Cultura organizacional: saiba tudo sobre o conceito

A cultura organizacional está diretamente relacionada à produtividade e a satisfação dos colaboradores em uma rede de franquias. Ela se desenvolve de diferentes maneiras e deve ser um dos aspectos a ser considerado na gestão da sua rede de franquias. Afinal, a cultura organizacional existe para aumentar a produtividade e a qualidade de vida dos colaboradores. Por isso, é fundamental que todo empreendedor conheça suas peculiaridades e nuances. Aprenda neste artigo tudo o que você precisa saber sobre a cultura organizacional.

Neste conteúdo, você vai conferir:

• O que é cultura organizacional?
• Como é a formação e desenvolvimento da cultura organizacional?
• Qual a importância da cultura organizacional para sua franquia?
• Tipos de cultura organizacional
• Quais os benefícios de uma cultura organizacional forte para sua franquia?

Cultura organizacional: o que é?

Cada organização é um sistema social complexo, com características próprias, que são absorvidas e compartilhadas por um grupo de pessoas. A cultura organizacional é justamente isso: um conjunto de crenças e valores compartilhados pelos membros de uma determinada organização. O elemento mais explícito de uma cultura é a linguagem. Todos os grupos desenvolvem um modo particular de se comunicar, o que pode gerar até mesmo ruídos na comunicação quando grupos diferentes interagem. Estudantes de Administração, por exemplo, estão acostumados a usar palavras como feedback, benchmark e customer success.

Quem reconhece esses termos está aculturado em Administração, ainda que inconscientemente. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o que deixa evidente o contraste entre as culturas. Os valores de uma determinada cultura podem não ser tão evidentes para as pessoas que a integram. Para um observador externo, no entanto, eles são fáceis de serem percebidos.

Importante destacar que a cultura organizacional é um conceito descritivo. Ou seja, ela se refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e não à eventuais avaliações, positivas ou negativas, que eles façam a respeito delas.  Importante destacar esse ponto pois é ele que diferencia o conceito de cultura organizacional do conceito de Clima e Satisfação no Trabalho — este último, sim, avaliativo.

Principais definições sobre cultura organizacional

Diversos pesquisadores apresentaram suas visões sobre o conceito de cultura organizacional e qual seu impacto nas organizações. As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos:

• Como uma variável: algo que a organização tem;
• Como uma metáfora: aquilo que a organização é.

Mais abaixo nós iremos explicar melhor esses conceitos. Continue lendo!

Como é a formação e desenvolvimento da cultura organizacional?

A cultura organizacional permeia toda organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até as decisões estratégicas da empresa. Ela é transmitida por meio de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição.

Formação

Os fundadores da empresa são os principais responsáveis pela criação da cultura organizacional. Afinal de contas, eles têm a visão daquilo que a organização deve ser. Entre seus papéis estão os de:

• Contratar colaboradores que pensem da mesma forma que eles;
• Doutrinar e socializar esses funcionários com a cultura da marca;
• Agir como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.

Vale lembrar que esta cultura precisa ser passada gradativamente para os colaboradores e franqueados. Informações demais podem sobrecarregar a rede de franquias e até mesmo facilitar a saída de franqueados que vão se sentir deslocados e insatisfeitos. Investir na cultura organizacional também vai garantir uma sensação de pertencimento. Isto é, você vai diminuir a rotação de colaboradores. 

Normalmente, o colaborador terá o primeiro contato com a cultura organizacional durante o onboarding. Para franqueados a iniciação também é fundamental. É a partir deste primeiro contato que serão estabelecidas as relações do colaborador ou franqueado com a cultura organizacional da marca e com a franqueadora.

Desenvolvimento

O desenvolvimento diz respeito às práticas da organização que visam a manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais), dentre outras formas.  As lideranças, devido ao seu poder de persuasão, colaboram fortemente com a disseminação da cultura. Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação). O conceito pode ser definido como o processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir na organização. Ela pode ser dividida em três estágios:

• Pré-chegada (expectativa e preparação): reconhecimento de que cada indivíduo chega na empresa com um conjunto de valores, atitudes e expectativas.
• Encontro (ingresso): o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas.
• Metamorfose (ajustamento e integração): ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio de encontro. As mudanças acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo. Lembrando que cada colaborador terá um tempo diferente para fazer a metamorfose. Nesse sentido, é importante ficar atento para ver se mudanças estão acontecendo. Se o colaborador realmente não se adapta, então é um problema que precisa ser resolvido.

Uma alternativa para desenvolver a cultura organizacional é o house-organ. O house-organ, ou órgão da casa, em uma tradução livre, é um material informativo que pode ser impresso ou digital. Em outras palavras, o house-organ é um jornal voltado para atender as necessidades de comunicação internas de uma organização.

Por meio dele, é possível compartilhar as atividades dos setores, colaboradores que se destacaram, aniversários, prêmios e também disponibilizar informações como cursos de especialização, programas voltados ao lazer em família, etc. Tudo isto vai estar relacionado ao dia a dia na empresa. Por isso, o house-organ é uma alternativa para aumentar o engajamento dos colaboradores em torno de uma causa: a cultura organizacional.

Vale lembrar que cada organização apresenta necessidades diferentes. Então, o house-organ pode ser um boletim, um jornal ou uma revista. Também é interessante que o departamento de comunicação disponibilize para os colaboradores um canal para envio de sugestões de pautas. Assim, promovendo a integração entre os colaboradores.

Opções de socialização

• Formal: diferenciação explícita dos novatos — ex: programas de treinamento e integração. 
• Informal: coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.
• Coletiva: processados por um conjunto idêntico de experiências — serviço militar ou individual.
• Uniforme: estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário; ou variável.
• Seriada: papéis de encorajamento — programas de aprendizagem e planejamento educacional, tutoria; 
• Randômica (aleatória): os novos funcionários ficam à vontade para atuar por conta própria).
• Reforço (investidura): reforça certas características e atitude; ou
• Eliminação (despojamento): neutraliza características indesejáveis.

A Fábula dos Macacos

Essa pequena história irá lhe ajudar a entender como funciona a criação e o desenvolvimento de uma cultura organizacional:

Cinco macacos foram colocados em uma jaula. No meio dela, havia uma escada. Em cima da escada, um cacho de bananas. Sempre que um macaco tentava subir para pegar bananas, um jato de água gelado era jogado nos macacos que estavam no chão.

Após certo tempo, sempre que um dos primatas tomava a iniciativa de subir na escada, os demais o agrediam. Passado um tempo, apesar da tentação, todos eles pararam de tentar pegar bananas.

Um tempo depois, um dos macacos foi substituído. Ao ser colocado na cela, o novato se dirigiu imediatamente à escada, ocasião em que foi surrado pelos demais. Algumas tentativas e muitas pancadas depois, ele também passou a ignorar as bananas. Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro participado com entusiasmo do ataque ao novato.

Um por um, todos os macacos foram substituídos, até que chegou o momento em que nenhum deles havia tomado um banho gelado sequer. Apesar disso, o hábito de bater nos novatos que tentavam pegar bananas permanecia inalterado. Se fosse possível perguntar aos macacos qual o motivo de eles baterem naqueles que tentavam subir a escada, provavelmente a resposta seria: “Não sei, mas por aqui as coisas sempre funcionaram dessa forma”.

O exemplo pode ser aplicado a determinadas atividades em uma organização que são executadas sem alterações há anos. Um funcionário novo aprende com um funcionário antigo e o ciclo continua por décadas. Em um determinado momento, os colaboradores podem enfrentar dificuldades para resolverem problemas porque estão apenas repetindo comportamentos pré-estabelecidos. Isto diminui a produtividade e também prejudica a gestão da inovação. Um colaborador novo com novas ideias, por exemplo, pode ser rapidamente ignorado pelos demais.

Componentes e níveis da cultura organizacional

Analisar uma cultura organizacional é uma tarefa complexa. Afinal de contas, nem todos os seus elementos são visíveis. Para conhecer uma cultura, é necessário avaliá-la de acordo com os diferentes níveis dos elementos que a compõem.

O nível pode ser classificado como o grau no qual o elemento cultural é visível ao observador. Os componentes externos são aqueles que podem ser observados diretamente, sem maiores dificuldades. Os mais profundos, em contrapartida, não se revelam facilmente e são bem mais difíceis de se analisar.

Modelo do Iceberg

Uma das formas de expressar os níveis da cultura organizacional é por meio da figura de um iceberg. A parte presente na superfície da água é facilmente visível. A parte submersa, por sua vez, depende de uma análise mais aprofundada para que possa ser identificada. Além disso, o que está no topo do Iceberg também é o que a maioria das pessoas vê. Enquanto que o que está escondido vai aparecer conforme o nível de envolvimento das pessoas com a cultura organizacional.

Por exemplo, em um nível operacional da organização, a cultura pode ser mais facilmente apreendida. Os colaboradores que vivem diariamente neste nível vão apresentar dificuldades em um primeiro momento se passarem ao nível estratégico, por exemplo. Mas conforme entrarem em contato com o ambiente, vão acabar absorvendo os pormenores da cultura organizacional.

Aspectos formais

São facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são desdobramentos da estratégia da empresa e decorrem de sua estrutura e atividades. Ex.: missão, visão, objetivos, estratégias, políticas internas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.

Aspectos informais

Componentes ocultos, são manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento.

Ex.: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc. 

Um departamento de marketing, por exemplo, pode ter uma cultura informal completamente diferente do departamento financeiro. É importante lembrar que não é só o alto escalão da empresa que é responsável por criar a cultura organizacional. Os colaboradores também criam a cultura diariamente durante a sua atuação profissional. Por isso, departamentos diferentes podem apresentar culturas informais diferentes.

Modelo de Schein

Assim como o modelo do Iceberg, o conceito de cultura organizacional proposto por Schein vai desde o muito visível até o invisível. No entanto, ao invés de dois, os níveis são três.

• Artefatos: Esse primeiro nível da cultura organizacional é composto pelos fenômenos que são vistos, sentidos e ouvidos. Eles também podem ser classificados como sintomas.

São considerados artefatos: organização do ambiente físico, arquitetura, linguagem, tecnologia, produtos, criações artísticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, processos organizacionais, dentre outros. Apesar de fáceis de observar, eles podem ser difíceis de interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização.

• Valores compartilhados: este nível é um pouco menos perceptível que o primeiro. São os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e as ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e definem por que as pessoas fazem o que fazem. Por não ser tão visível assim, para identificá-lo, é necessário um tempo maior de convívio. Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores da organização ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com um problema novo, o grupo irá seguir a sugestão do líder. Se a proposta der certo e o grupo compartilhar a percepção de sucesso, o pressuposto irá se transformar em um valor compartilhado. Se as ações baseadas neste valor continuarem gerando resultados positivos a ponto de se tornarem inconscientes, ele irá passar para o terceiro nível.
• Pressupostos básicos: é o nível mais profundo, íntimo e oculto, onde reside a essência da cultura. São as crenças inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, esse processo resulta nos mitos e crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise. Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erroneamente).

Modelo de Hofstede

É composto por quatro elementos. Os símbolos, heróis e rituais constituem as práticas da organização, as manifestações visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado pelos valores.

• Símbolos: compreendem as palavras, gestos, ações e objetos que têm significado especial dentro da organização.
• Heróis: personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros.
• Rituais: atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas socialmente indispensáveis.
• Valores: sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não diretamente observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos.

Qual a importância da cultura organizacional para sua franquia?

A cultura organizacional é o que direciona o objetivo principal de uma empresa. Este objetivo pode ser a satisfação e felicidade do cliente, a alta produtividade, a excelência incomparável, etc. Portanto, a cultura organizacional dá alma ao negócio. Ao adotar em sua franquia, você define um objetivo comum que une todos os colaboradores em busca de atingir um mesmo alvo. Ter uma cultura forte é promover o engajamento de seus colaboradores em um único ideal. Tudo o que compõe o negócio terá esta essência definida.

Tipos de cultura organizacional

Existem variações de cultura organizacional. Para redes de franquia, vale a pena conhecer e aplicar o modelo que o administrador conclua ser o mais proveitoso para a sua franquia. 

Cultura Dominante

A maioria das organizações possuem uma cultura dominante e diversas outras classificadas como subculturas. A dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização — é a própria cultura organizacional. No entanto, ela também pode ser dividida em culturas subalternas. Continue lendo para saber mais!

Subculturas

À medida que crescem, as organizações vão criando departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, localização, produtos, perfil de pessoas empregadas, etc. As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organização. Representam atitudes e pontos de vista diferentes que refletem problemas, situações ou experiências específicas de certos grupos. As subculturas, portanto, são formadas por membros de um grupo particular que possuem valores específicos — mesmos ideais, funções similares, conhecimentos étnicos e religiosos, etc. Elas podem vir a enfraquecer a organização caso haja conflitos com a cultura dominante e seus objetivos. Geralmente, uma subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante, além de valores específicos da sua área (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).

Por exemplo, dentro de uma empresa de tecnologia, pode existir um departamento de marketing com uma subcultura inteiramente diferente do departamento de vendas, por exemplo, mas que mesmo assim compartilham os principais valores da cultura dominante. Se esta subcultura for ao encontro da cultura dominante, não há nenhum problema em deixá-la se desenvolver livremente. No entanto, se for de encontro a cultura organizacional, isto é, prejudicar o funcionamento da empresa, o gestor deve fazer uma intervenção para frear o seu desenvolvimento e exigir mudanças no comportamento dos colaboradores.

Contracultura

A contra cultura é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, contestando seus padrões. Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida. Afinal de contas, não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. 

Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos objetivos principais. A contracultura geralmente não é benéfica no meio empresarial, mas pode ser que através deste desvio de conduta apareçam novas soluções para a empresa, o importante é o gestor estar atento e medir corretamente o nível de intervenção na cultura organizacional. Se a administração for muito rígida e exigente, certamente os colaboradores ficarão desanimados, sem motivação e vão acabar procurando outra oportunidade de trabalho, o que vai diminuir a retenção na unidade. 

Quais os benefícios de uma cultura organizacional forte para sua franquia?

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. Uma cultura considerada fraca é aquela que tem poucos ou nenhum valor essencial compartilhado. Em contrapartida, quanto mais os membros aceitarem e se comprometerem com seus valores, mais fortalecida ela será. Uma cultura forte, portanto, é homogênea. Seus valores essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados por todos os envolvidos.

Vantagens das culturas fortes

• Define fronteiras: diferencia uma organização da outra;
• Gera um senso de união: compartilhar normas, valores e percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior que o interesse individual;
• Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da maneira como as coisas são feitas;
• Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: molda atitudes e serve como uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem de determinado modo;
• Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos colaboradores. Essa orientação é assimilada por eles à medida que aceitam a cultura organizacional;
• Baixo índice de rotatividade dos colaboradores: a concordância em relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Essas qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos colaboradores para deixar a organização;
• Constrói tradições: gera a memória histórica da organização.

Desvantagens das culturas fortes

As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura organizacional, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa. Nesse caso, a cultura passa a ser considerada um passivo. Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo. Muitas vezes, acabam não sendo percebidas pelos membros do grupo. Geralmente, elas ocorrem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização. Em outras palavras, é quando a cultura diverge das necessidades da empresa.

A cultura também pode se tornar uma barreira à diversidade. A padronização de comportamentos elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. 

Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são: 

• dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;
• resistência generalizada à necessidade de mudança interna;
• dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
• tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
• uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos. 

Outros tipos de cultura organizacional

• Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, desestímulo à competição.
• Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a vitalidade e o desenvolvimento pessoal.
• Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas.
• Adaptativa: foco na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade.
• Não adaptativa: burocrática, foco no conservadorismo, nas tradições, costumes e valores.

Exemplos de cultura organizacional 

Agora que você aprendeu sobre cultura organizacional, que tal conferir alguns exemplos em empresas conhecidas mundialmente? Vamos começar por uma empresa que todo mundo que usa a internet conhece: o Google. Se você trabalha no Google, você é um Googler. A gigante da tecnologia acredita que a motivação no ambiente de trabalho é fundamental para o sucesso da empresa. Por isso, muitos dos seus investimentos são direcionados para aumentar o bem-estar dos colaboradores. Processos seletivos estrategicamente elaborados e criação de um ambiente casual e democrático são características da cultura organizacional do Google. 

Que tal falarmos de uma outra empresa? Aquela que você sempre procura no tempo livre: a Netflix. Nela, os colaboradores aderem a fluxos de trabalho e condutas flexíveis. A ideia principal é que os funcionários assumam responsabilidades e atuem horizontalmente. Vale mencionar também o Nubank e Starbucks, ambas empresas que também inovam no quesito cultura organizacional. No Starbucks, por exemplo, a sustentabilidade e o meio ambiente são aspectos considerados muito importantes pela marca. 

O Nubank, por sua vez, usa as mesmas estratégias de cultura informal do Google, ou seja, não há um dress code estabelecido e os colaboradores podem ir ao ambiente de trabalho da forma como se sentirem melhor. Até mesmo bichos de estimação são permitidos no ambiente de trabalho. Vale lembrar também que muitos escritórios estão adotando jornadas de trabalho de somente quatro dias, em vez de cinco, que é o tradicional. Isto também é considerado parte da cultura organizacional da empresa.

Indicadores da cultura organizacional

Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma organização. Em outras palavras, eles medem as características da cultura presentes na organização. Também são chamados de Atributos. 

As 7 características que medem a essência da cultura organizacional:

• Inovação: assumir riscos;
• Atenção aos detalhes: precisão, análise;
• Orientação para resultados (em vez de processos);
• Foco na pessoa: decisões levam em conta impacto nas pessoas;
• Foco na equipe: atividades organizadas em equipes;
• Agressividade: competitividade;
• Estabilidade: manutenção do status quo.

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