Pontos fundamentais para o Planejamento Estratégico de uma franquia

O Planejamento Estratégico é indispensável para o sucesso de qualquer negócio. Saiba o que levar em consideração na hora de planejar o futuro da sua rede de franquias e conheça algumas ferramentas e técnicas que irão lhe ajudar neste momento. Confira!

Neste conteúdo, você vai conferir os seguintes tópicos:

O Planejamento Estratégico é definido como um processo criado para possibilitar que a empresa alcance uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, e com a melhor concentração de esforços e recursos.

Em outras palavras, também pode ser classificado como a função que fornece os conhecimentos necessários para que o gestor possa:

  • Interferir no próprio futuro, determinando o caminho a ser seguido;
  • Prever, articular e tomar decisões sobre as formas como serão utilizados os recursos necessários a para atingir seus objetivos;
  • Determinar a melhor forma de enfrentar as situações que possam ser previstas, coordenando suas forças e fraquezas.

Também conhecido como “Global”, o Planejamento Estratégico é concebido a longo prazo e orienta a empresa como um todo. No franchising, ao projetar o futuro da rede de franquias, é imprescindível que o gestor tenha claramente descrito os seus objetivos em relação à marca.

Para chegar a um resultado satisfatório, ele terá que conciliar três parâmetros:

  • Viabilidade externa: o que é necessário fazer?
  • Capacidade interna: o que a empresa consegue fazer?
  • Visão compartilhada: qual o futuro desejado?

Processo de Planejamento Estratégico

Ainda não há um consenso entre os especialistas sobre a quantidade e a ordem das etapas do Planejamento Estratégico. As abordagens costumam variar de acordo com autores e escolas da Administração.

Neste momento, o importante é que você tenha em mente quais são as particularidades da sua marca e busque compreender os principais fatores críticos de negócio.

No entanto, de forma genérica, nós podemos descrever os seguintes estágios do processo de Planejamento Estratégico. Portanto, ao planejar o futuro da sua rede de franquias, você deverá observar estas quatro fases:

1) Diagnóstico Estratégico

“Afinal de contas, onde eu estou?”. Nesta fase, a sua primeira função será a de responder a respectiva pergunta. Mas preste atenção, pois é imprescindível que o seu diagnóstico seja o mais realista, completo e impessoal possível. Desta forma, você irá evitar problemas futuros no desenvolvimento e na implementação do Planejamento Estratégico.

Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:

  • Identificação da Visão: 

Os responsáveis pelo franchising devem estabelecer o que ele quer ser. A visão representa aquilo que a organização deseja se tornar no futuro. Ela busca criar uma imagem que motive e mobilize as pessoas.

Uma boa visão tem que ser desafiadora, porém, possível de ser alcançada. Ela precisa ser clara, concisa e coerente com a missão.

  • Identificação dos valores:

Aqui serão delineados os princípios, crenças e parâmetros éticos que irão pautar as ações da rede ao longo do tempo. Os valores devem refletir as crenças fundamentais e as convicções dominantes para a maioria dos stakeholders.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações e as tomadas de decisão. Eles também contribuem para a unidade e a coerência do trabalho.

  • Análise externa:

Nesta etapa, são verificadas as ameaças e as oportunidades do ambiente externo da empresa. Desta forma, os objetivos da marca devem ser usados como critérios para avaliar e classificá-las.

Além disso, deve-se garantir que todas as oportunidades foram identificadas, descritas e analisadas.

  • Análise interna:

Momento em que são avaliados os pontos fortes e fracos do ambiente interno da empresa. Na hora de realizar as verificações internas e externas, você pode fazer uso da Análise SWOT. Quer saber mais sobre a ferramenta? Então clique aqui.

  • Análise dos concorrentes:

Nesta etapa, deve ser feita uma avaliação detalhada da concorrência. O objetivo é identificar as vantagens competitivas da marca e das empresas que competem com ela no mercado.

2) Missão da empresa

A missão é uma declaração sobre a razão de ser da empresa: o que é, qual seu propósito e como pretende atuar. Representa sua identidade, portanto, traduz o sistema de valores, sendo duradoura e atemporal.

Ela não pode ser  muito ampla (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita demais (a ponto de minimizar as ações da organização).

Podemos dividir a fase nas seguintes etapas:

  • Estabelecimento da missão da empresa;
  • Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
  • Estruturação e debate de cenários;
  • Estabelecimento da postura estratégica;
  • Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.

3) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Por meio da utilização dos instrumentos prescritivos, de acordo com tudo o que já foi estabelecido anteriormente, a rede irá definir o passo a passo para alcançar os propósitos da missão.

Dentre os diversos instrumentos prescritivos existentes, os mais conhecidos e utilizados pelos gestores são:

Objetivos Estratégicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que são os fins ou estados futuros que se deseja alcançar por meio da aplicação de recursos. Trata-se de desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da empresa.

Os objetivos estratégicos representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. Eles são de longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.

Metas

Trata-se de um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de um determinado prazo, para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: aumentar em 5% o número de unidades franqueadas nos próximos dois anos.

As metas devem refletir a realidade da organização e contribuir para a melhoria dos processos e identificação de falhas. Se uma meta não é alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: SMART.

  • S – Specific (Específico): Ela deve ser taxativa e não deixar espaço para interpretações duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida.
  • M – Measurable (Mensurável): Uma meta que não possa ser claramente medida, ou transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os interessados o considerem atingido ou não.
  • A – Attainable (Atingível): Elas devem ser agressivas, mas possíveis de ser atingidas. Definir números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo.
  • R – Realistic (Realista): O gestor deve considerar se: A equipe aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? Algum princípio ético é ferido com este objetivo?
  • T – Timely (Tempo):  significa que além do início e fim do período de busca da meta serem bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que cause uma dispersão da iniciativa com o tempo.

4) Controle e Avaliação

É nesta fase que se verifica o andamento do Planejamento Estratégico e das ações da empresa rumo à situação desejada. Afinal de contas, a empresa está caminhando em direção ao que foi previamente planejado? São necessários quais ajustes?

Em sentido amplo, o Controle e Avaliação envolve processos de:

  • Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação;
  • Medida dos desempenhos apresentados;
  • Comparação do realizado com o planejado;
  • Avaliação dos profissionais envolvidos no processo;
  • Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de ação estabelecidos;
  • Análise dos desvios observados em relação ao planejado;
  • Tomada de ações corretivas;
  • Feedback de informações para uso em futuros processos de planejamento.

Ferramentas utilizadas no Planejamento Estratégico

As principais ferramentas de Planejamento Estratégico começaram a surgir na década de 1970. A seguir, iremos trazer um apanhado geral sobre as mais utilizadas atualmente pelos gestores.

Matriz BCG

É uma ferramenta em forma de gráfico que auxilia o gestor a tomar decisões relacionadas a investimentos em linhas de produtos ou serviços. Afinal de contas, eles devem ser mantidos, descontinuados, receber mais recursos?

A Matriz BCG classifica os produtos com base na análise de duas variáveis: “participação no mercado” e “crescimento das vendas”. A partir de suas avaliações nestes quesitos, é possível estabelecer se eles são:

  • Estrela: líderes em mercados de alto crescimento mas que, no entanto, ainda não produzem um fluxo de caixa positivo;
  • Em questionamento: operam em mercados de alto crescimento, mas têm baixas participações relativas. O gestor tem que avaliar a viabilidade de sua manutenção;
  • Vaca leiteira: líderes ou com grande participação em um mercado que já está maduro e crescendo moderadamente. Geram muito caixa;
  • Abacaxi: têm pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Devem ser descontinuados.

Curva de Experiência

Segundo o conceito, os custos de produção diminuem conforme a empresa vai adquirindo experiência. Em outras palavras, quanto mais se produz, maior é o conhecimento e, consequentemente, menor é o custo.

A redução de custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:

  • Economias de escala;
  • Eficácia e especialização do trabalho;
  • Curva de aprendizagem de mão de obra;
  • Desenvolvimento de novos processos e métodos;
  • Padronização.

Conforme a Curva de Aprendizagem, a empresa que estiver produzindo a maior quantidade irá possuir o menor custo unitário. Deste modo, a estratégia de maior participação no mercado seria fundamental.

No mercado de franchising, isso significa que, quanto maior for a rede e sua padronização, maior será o potencial de lucratividade.

Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma rede. De acordo com a ferramenta, são quatro as estratégias que as empresas devem seguir em função das dimensões “produtos” e “mercados” serem novos os já existentes.

  • Penetração de mercado: a marca busca aumentar sua participação a partir de produtos e mercados já existentes, podendo buscar o crescimento orgânico ou a aquisição de concorrentes;
  • Desenvolvimento de mercado: neste caso, a marca busca expandir através do estabelecimento de produtos existentes em novos mercados;
  • Desenvolvimento de produtos: ocorre quando a marca opta por criar novos produtos para vender no mesmo mercado;
  • Diversificação: consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.

5 Forças Competitivas de Porter

O modelo é destinado à análise da concorrência entre as marcas e considera as forças competitivas como cinco fatores que devem ser estudados para que se possa desenvolver um Planejamento Estratégico eficaz.

A análise das 5 Forças Competitivas de Porter possui uma lógica simples. No entanto, exige uma visão abrangente do negócio. O franqueador precisa ser capaz de fazer uma leitura objetiva do ambiente competitivo para identificar ações e estratégias futuras.

As 5 forças consideradas são:

  • Ameaça de novos entrantes: quando uma nova marca entra no mercado, o consumidor passa a ter mais ofertas disponíveis e o fornecedor passa a contar com mais um cliente. O movimento pode gerar tanto a redução nos preços do produto final quanto a inflação dos custos da indústria. Assim, a simples ameaça de que isso possa ocorrer já constitui uma força competitiva.
  • Ameaça de produtos substitutos: representa a possibilidade do produto fornecido pela rede ser substituído por outro, com características similares. A simples possibilidade de substituição gera concorrência.
  • Poder de barganha dos clientes: tem a ver com o poder de decisão dos compradores, principalmente quanto ao preço e a qualidade do produto.
  • Poder de barganha dos fornecedores: semelhante às barganhas dos clientes, porém, com o foco nos fornecedores de insumos e serviços para o franchising. Se o setor tiver poucos fornecedores e o grau de diferenciação dos insumos for baixo, o poder de barganha deles aumenta.
  • Rivalidade entre os concorrentes atuais: trata da atividade e agressividade que os concorrentes diretos exercem. Essa força é considerada a mais significativa dentre as cinco, uma vez que é importante saber quais são os pontos fortes das marcas que vendem um produto similar ou que participam do mesmo segmento.

3 Estratégias Competitivas Genéricas

Ao enfrentar as diferentes forças competitivas, as empresas podem adotar diferentes Planejamentos Estratégicos. Estas estratégias, por sua vez, podem prever ações ofensivas ou defensivas.

As três Estratégias Competitivas Genéricas são:

  • Liderança nos custos: os esforços são focados na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos gerais. O preço é o principal atrativo para o consumidor;
  • Diferenciação: a empresa investe pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade. O objetivo é criar diferenciais para o consumidor.
  • Foco: significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades específicas de um determinado grupo. Dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.

Balanced Scorecard (BSC)

O BSC é uma ferramenta criada para ajudar o gestor a desdobrar o Planejamento Estratégico em termos operacionais. De forma resumida, podemos dizer que ele põe a estratégia em ação.

A ferramenta auxilia na mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir da tradução da estratégia em objetivos e indicadores. O BSC ajuda a escolher as coisas certas a serem avaliadas para que você possa alcançar essas metas.

As 4 perspectivas avaliadas pelo BSC são:

  • Aprendizagem e Crescimento: trata-se da capacidade que a rede tem de absorver informações por meio de novos sistemas, procedimentos e treinamentos;
  • Processos Internos: aponta quais os processos internos a rede tem que aprimorar para atingir um nível de excelência no atendimento aos clientes;
  • Clientes/Mercado: Para que o franchising alcance o sucesso e seja lucrativo, quais necessidades dos clientes devem ser atendidas?
  • Financeira: Principal indicador de sucesso de uma empresa, diz respeito ao lucro que ela consegue gerar.

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